NADA ES IMPOSIBLE, SOLO HAY COSAS REALMENTE DIFÍCILES; Y SOLO PARA LOS QUE SUPERAN ESA DIFICULTAD, ESTÁ EL VERDADERO SABOR DE LA VICTORIA

Versión para impresiónVersión para impresión

Para superar la dificultad de las empresas realmente difíciles, cualquier líder deberá desarrollar un proceso dinámico y complejo de influencias sobre los demás miembros de su organización. Este proceso, teniendo que ver con la parte técnica del individuo, siempre ha tenido mucho más que ver con la parte del comportamiento de la persona.

A lo largo de los años, el liderazgo posiblemente sea uno de los temas más estudiados y debatidos no solo en el ámbito militar, sino también por sociólogos, antropólogos, escuelas de negocios o institutos de investigación. Sin lugar a duda, es uno de los asuntos sobre los que más se ha investigado, analizado y escrito, ya que el liderazgo, o su carencia, es el factor más crítico del éxito, o fracaso, de cualquier organización.  Sin embargo, no existe un total acuerdo en los resultados y opiniones.

Al hablar de las cualidades del comandante supremo en su obra, Clausewitz afirmaba que «no necesita ser un historiador erudito ni un sabio, pero sí debe estar familiarizado con los asuntos de estado y con las políticas que le son propias; debe estar al tanto de los conflictos, saber las ideas que se discuten, conocer a las personalidades más destacadas y ser capaz de elaborar juicios sólidos».

Continuaba añadiendo que «no necesita ser un fino observador de la humanidad ni un analista sutil del carácter humano; pero sí debe conocer el carácter, los hábitos de pensamiento y acción y las virtudes y los defectos de los hombres colocados a su mando. No necesita saber conducir una carreta, ni enjaezar un caballo de una batería, pero sí calcular cuánto tiempo necesita una columna para recorrer una distancia dada en diversas condiciones».

Finalmente, cerraba su exposición sobre el comandante supremo afirmando que «Este conocimiento solo puede adquirirse por medio de la capacidad de juicio y de la aplicación del juicio atinado a la observación de hombres y asuntos».

Esta definición, que sigue estando vigente en algunos aspectos hoy en día, nos muestra un modelo de liderazgo arraigado en el carisma personal y en la geografía, no en la tecnología; pero, a medida que avanzamos en el siglo XXI, el liderazgo diferirá notablemente del que conocemos hoy en día.

La aparición de una generación basada en el conocimiento pone un énfasis implacable en la innovación, la adaptabilidad, la colaboración y el trato. La tecnología de la información ofrece nuevas oportunidades, pero también exige nuevos desafíos que exigirán a los líderes estar muy familiarizados con la tecnología y con una nueva forma de comunicarse.

El nuevo líder que demanda la sociedad debe ser capaz de unificar la diversidad de equipos multidisciplinares y multiculturales bajo una única visión. Es decir, debe ser menos controlador, más astuto emocionalmente, estar culturalmente sincronizado y, lo que es más importante, debe estar dispuesto a compartir la autoridad y la toma de decisiones. Algo muy parecido a lo que Federico Guillermo promulgaba ya en el siglo XVIII, al ser de la opinión de darle a sus hombres misiones genéricas, sin supervisar los detalles.

Por otra parte, en todos los niveles de una organización en los que se ejerce el liderazgo, será necesario hacer ver a sus miembros que vale la pena lo que hacen, que sus acciones tienen un sentido que va más allá del propio resultado. De esa manera, no solo se fomentará el compromiso, sino que también se conseguirá que el equipo funcione.

El día a día nos hace olvidar la necesidad de que la experiencia del trabajo proporcione un valor esencial para entender la propia existencia. Cuando la gente se siente profundamente conectada a una causa común la cooperación y la unidad de acción surgen sin necesidad de normas, instrucciones o procesos.

No se trata solo de que las organizaciones sean más capaces de procesar y responder más rápido a los cambios del entorno, sino que, sobre todo, las relaciones entre sus miembros sean mucho más estrechas y estén presididas por el compromiso, el servicio al resto de los miembros y la confianza mutua.

Además de estos factores, la confianza mutua, el compromiso y el propósito común, la adaptación de las organizaciones a un entorno cada vez más incierto pasa por tener una conciencia compartida de la situación, un estado en el que todos los miembros del equipo poseen un conocimiento común del entorno, lo que facilita la unidad de acción.

El objetivo final es tener la capacidad de descentralizar la toma de decisiones en los actores más cercanos a la situación. Tal y como reclamaba el mariscal de campo Manstein al jefe del Estado Mayor General, el general Zeitzler, en una carta antes del comienzo de la operación Zitadelle: «Mientras siga en mi puesto debo tener la posibilidad de utilizar mi propio criterio».

Así, el empoderamiento en la ejecución se debe orientar a crear el espacio necesario para que los miembros de una organización actúen con autonomía, pero dentro de una conciencia común sobre el conocimiento del entorno, el objetivo a alcanzar y la unidad y sincronización de esfuerzos.

Sin embargo, la  aplicación de esta filosofía no es simple y se enfrenta fundamentalmente a un problema: el miedo del líder a perder el control y tener que afrontar las consecuencias derivadas de la actuación de sus subordinados. El control es seductor porque crea la percepción de poder. Pero no debemos olvidar que el control, a menudo, produce una solución de miras estrechas y calidad deficiente, que además lucha por perdurar.

Hoy en día, al afrontar un problema o crisis, el líder puede tener la sensación de que existe una dicotomía en la que debe sentarse y analizar el problema y su posible solución o tomar el control del problema de inmediato tomando posibles acciones equivocadas. Sin embargo, el cambio en el entorno, al que nos hemos referido al principio de este comentario, no permitirá a un líder quedar paralizado en la búsqueda de la respuesta perfecta mientras la información fluye y el entorno se modifica.

Los líderes se enfrentan hoy en día a escenarios que requieren la toma de acción en el momento, antes de que puedan ocurrir cambios significativos en el entorno y de que puedan analizar completamente el problema. Cuanto más tardemos en proporcionar una respuesta, más se adaptará nuestro entorno y menos comprenderemos la naturaleza real del problema y el  modo resolverlo. Por lo tanto, será necesario actuar con rapidez, pero también con inteligencia.

Hasta ahora siempre se buscaba la seguridad de que se estaba tomando la mejor y más informada decisión. Sin embargo, en la actualidad capacidad de comprensión del líder se enfrenta a demandas nunca antes vistas o imaginadas tales como la capacidad de conceptualizar las situaciones tácticas u operativas a través de múltiples dominios. Estas nuevas demandas requerirán flexibilidad en el modo de pensar del líder y la forma de organizarnos.

Gracias al empoderamiento en la toma de decisiones dentro de las organizaciones, en lugar de que el líder tenga la inmensa responsabilidad de descubrir soluciones unilateralmente o solo, la solución del problema se convertirá en una cuestión de reducir una lista diversa de soluciones creativas propuestas por los miembros de su equipo.

Así, la experiencia del líder se aplicará a la toma de decisiones y a la dirección, en lugar de aplicarla al control y a la microgestión. En un entorno caracterizado por la complejidad,  un líder no puede limitarse a ordenar a los miembros de su organización lo que deben hacer y esperar que se comprometan con la Institución. Más bien, su tarea debe ser a los miembros de la organización, influir en su toma de decisiones y proporcionarle las directrices apropiadas a cada situación, pero sin caer en la excesiva restricción.

El general estadounidense Mark Milley, jefe de Estado Mayor del Ejército en 2016, afirmó que los conflictos futuros requerirían un nuevo tipo de líderes, aquellos que tengan la voluntad de asumir riesgos para cumplir con la intención o aceptar el fracaso. Según su modo de pensar, estas cualidades van a tener que ser incluidas entre el elenco de rasgos básicos de los líderes.

Pero estas características deben apoyarse en un férreo compromiso con la organización y en la formación de todos sus miembros. Como ha afirmado el almirante estadounidense William Sims, el liderazgo en períodos de incertidumbre implica dos cualidades esenciales: la lealtad y la iniciativa.

La lealtad es siempre indispensable, pero la iniciativa sin lealtad es peligrosa. El liderazgo hoy en día, debe seguir sustentándose sobre valores inmutables: el juicio independiente del líder en su ejercicio profesional y su iniciativa bajo los principios de lealtad a la misión, a la profesión y a la nación.

Pero, si bien algunos principios del liderazgo permanecen inmutables, tal y como afirma el general estadounidense Stanley McChrystal en su último libro, Leaders: Myth and Reality, el liderazgo es contextual y dinámico, y por lo tanto no puede ser reducido a una fórmula mágica, sino que necesita ser constantemente modulado.

Hoy en día el liderazgo es más la propiedad emergente de un sistema complejo con una rica retroalimentación y menos un proceso unidireccional que emana de la figura del líder. El líder es una figura de vital importancia para el liderazgo, pero no por las razones que tradicionalmente solemos atribuirle. Se trata más del simbolismo que representa, del significado para futuros líderes y menos de los resultados que producen directamente.

Samuel Morales es Teniente Coronel de Infantería de Marina (DEM) de la Armada Española y antiguo alumno del Máster on-line en Estudios Estratégicos y Seguridad Internacional de la Universidad de Granada