Inteligencia: entender o anticipar

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Quizá las dos principales ambiciones de la inteligencia sean comprender el presente –en sentido amplio, incluyendo el pasado próximo– (podría asimilarse al popular concepto de situation awareness) y anticipar el futuro (warning). Distintos servicios, distintas comunidades de inteligencia, distintos países pueden dar más importancia a una o a otra de estas dos grandes líneas de trabajo, aunque, en mayor o menor medida ambas están siempre presentes.

La inteligencia americana, por ejemplo, se ha mostrado particularmente preocupada por evitar la sorpresa estratégica, quizá a causa de experiencias traumáticas como Pearl Harbour o el 11S, que tanta influencia han tenido en el desarrollo de la comunidad y de sus servicios componentes.[1] Y siguiendo una orientación bastante distinta, los servicios británicos han estado en general más orientados hacia la comprensión de la situación y de sus factores (inteligencia explicativa).

Los británicos, en cualquier caso, parecen estar en minoría. Todos los servicios que se inspiran en los modelos americanos (la mayoría de los occidentales) muestran un interés particular por la inteligencia predictiva (prospectiva o estimativa), en general bajo forma de “alerta temprana”.

En el fondo, ambas orientaciones son menos distintas de lo que a primera vista parecen. Porque la buena comprensión de la situación es un requisito casi imprescindible para formular un buen pronóstico. Y aquellos que saben bien dónde están pueden prever, a menudo con un margen de error aceptable, dónde pueden encontrarse a corto o corto/medio plazo (los plazos largos son casi irrelevantes para la política real).                                                                                                           

Si sabemos que a las 16.30 dos individuos han cometido un atentado terrorista en la Plaza de la Concordia de París y que han huido a pie del lugar del atentado no es difícil tener una idea aproximada de dónde pueden encontrarse a las 17.00. Y, sobre todo, de dónde no pueden encontrarse. Por ejemplo, es prácticamente imposible que hayan abandonado el país. Este conocimiento prospectivo, derivado de una exacta comprensión de la situación actual, es el que se utiliza en la práctica para poner en marcha ‘operaciones jaula’ tras sucesos de este tipo.

Tradicionalmente, la inteligencia prospectiva ha estado muy basada en la intuición de los analistas. En la actualidad, sin embargo, modelos matemáticos que hacen uso de la capacidad de computación de los ordenadores, permiten formular predicciones mucho más exactas, menos dependientes del talento (y de los sesgos) de los equipos analíticos. Sin embargo, esta mayor calidad técnica de la predicción puede no traducirse en absoluto en una mejor alerta que permita a los decisores políticos adoptar las medidas adecuadas antes de que las amenazas se materialicen.[2]

El problema con las alertas es que su efectividad no depende únicamente del que las lanza, sino, sobre todo, del que las recibe. En 2007, la Comisión Europea organizó en Bruselas una conferencia bajo el lema “From early warning to early action - developing the EU's response to crisis and longer-term threats”.[3] Y el propio planteamiento inicial ya indicaba la idea fuerza que la Comisión deseaba transmitir: lo importante de verdad es que las alertas den lugar a respuestas políticas eficientes, oportunas en tiempo y forma. De manera que la transmisión de la alerta y, sobre todo, su recepción pasan a tener una importancia capital. [4] Y aquí surgen los problemas:

  1. Los decisores políticos tienen una confianza limitada en la capacidad de la inteligencia (o de cualquier otro proveedor alternativo de conocimiento) para prever el futuro[5].
  2. Aunque bastantes decisores puedan sentirse fascinados por el progreso científico y las posibilidades que las nuevas tecnologías ofrecen, es muy frecuente que confíen poco en instrumentos y metodologías cuyo funcionamiento no pueden entender. En 1975, poco después de la guerra del Yom Kippur (una sorpresa estratégica que Israel no había sido capaz de anticipar) el Ministro de Asuntos Exteriores israelí Ygael Alon encargó a un equipo formado por un conocido psicólogo (especializado en la psicología de la decisión)[6] y a un analista de inteligencia que le prepararan un informe sobre cuáles serían las consecuencias de los posibles resultados de las negociaciones, entonces en curso, entre Israel y Egipto (con mediación norteamericana). El equipo planteó el proyecto desde el punto de vista de la Teoría del Análisis de Decisiones y llegó a unos resultados que fueron recibidos con indiferencia en el Ministerio: “The minister remarked politely that the probabilities were ‘interesting’”.[7] Parece claro que los decisores no comprendían la base científica del informe que les presentaban y no creían, por ello, que los resultados que proporcionaba fueran correctos. O, si acaso, aceptaban que lo eran en la medida en que coincidían con su propio análisis, basado en la experiencia personal y/o grupal procesada con sentido común.[8]
  3. Finalmente, hay que tener en cuenta que cualquier medida política que se adopte tiene un precio, en términos de capital político. Cuando un gobierno toma una determinada medida en respuesta a una alerta, gasta capital político (porque la medida supondrá uso de recursos, que podrían emplearse con otros fines más populares, o puede entrañar la limitación de ciertos derechos o libertades), pero, como el público no conoce en detalle los motivos reales de alarma, puede entender que la respuesta es injustificada[9]. Recuérdese el debate en España sobre el famoso ‘comando Dixán’.[10]

Una conclusión que quizá no compartan todos los lectores. En inteligencia la explicación del presente (en sentido amplio) es el objetivo fundamental que debemos intentar alcanzar. Si los decisores comprenden bien la situación, estarán en magníficas condiciones para tomar unas decisiones que no solo se aplicarán en un espacio futuro, sino que, en gran medida, contribuirán a conformarlo. En el terreno militar se ha dicho que “suele ser comparada la previsión de los grandes capitanes a la mirada del águila que, remontándose en pleno día a inmensa altura, ve mil secretos escondidos a los vulgares ojos”.[11] Es un talento que a menudo se denomina ‘coup d’oeil’ y que Clausewitz definió como “el hallar una verdad que se oculta a la mirada habitual de la inteligencia, o que solo se hace visible tras larga y reflexiva consideración”.[12] El gran capitán lo es por tomar decisiones correctas en medio de la incertidumbre (una incertidumbre en gran parte debida al carácter futuro de muchas de las amenazas a las que se va a enfrentar), y quizá baste con que comprenda bien la situación actual para estar en mejores condiciones de decidir con eficacia. Quizá no sea necesario que le digamos con antelación qué es lo que va a ocurrir.

Entre los gurús de la inteligencia moderna, Greg Treverton es uno de los que ha defendido este enfoque: “In the world looking to 2010 and beyond, the business of intelligence will be information defined as a high-quality understanding of the world using all sources, where secrets matter much less and where selection is the critical challenge”[13]. Incluso para un autor como Tom Fingar (otro de nuestros gurús), apasionado defensor de la inteligencia estimativa, el fin último de la inteligencia es (ayudar a) dar forma al futuro, no predecir cómo será[14].

José-Miguel Palacios es Coronel de Infantería y Doctor en Ciencia Política.


[1] Bowman H. Miller, que durante más de un cuarto de siglo fue el Director de Análisis para Europa en el INR, ha escrito recientemente que “Intelligence is about reducing uncertainty for policy and decisionmakers, avoiding unwelcome (especially strategic) surprises, and anticipating—as best it can—possible future developments”. Todos estos fines son de naturaleza prospectiva o tienen una carga prospectiva muy alta. Ver MILLER, B.H. (2014). U.S. Strategic Intelligence Forecasting and the Perils of Prediction. International Journal of Intelligence and CounterIntelligence, 27: 687–701. DOI: 10.1080/08850607.2014.924810.

[2] Aunque en este post nos centramos en las amenazas, en inteligencia se busca también detectar oportunidades que puedan ser aprovechadas por los clientes para alcanzar sus objetivos.

[4] Para más detalles, ver PALACIOS, JM (2018). Transmisión y recepción de la alerta estratégica. GESI (Grupo de Estudios en Seguridad Internacional), Blog de José-Miguel Palacios, 22 Feb 2018. http://www.seguridadinternacional.es/?q=es/print/1333.

[5] Algo completamente razonable, por otra parte. Como señala Javier Jordán, “conocer con certeza y anticipación lo que está por venir es sencillamente imposible, en especial en los ámbitos de estudio de la Ciencia Política y de las Relaciones Internacionales”. Ver JORDÁN, J. (2016). La técnica de construcción y análisis de escenarios en los estudios de Seguridad y Defensa. Análisis GESI, 24/2016. http://www.seguridadinternacional.es/?q=es/print/881.

[6] Daniel Kahneman. Años después, en 2002, recibiría el Premio Nobel de Economía. Ver https://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_Kahneman.

[7] LANIR, Z., & KAHNEMAN, D. (2006). An experiment in decision analysis in Israel in 1975. Studies in Intelligence, 50(4). https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/csi-studies/studies/vol50no4/an-experiment-in-decision-analysis-in-israel-in-1975.html.

[8] Esta aceptación de la inteligencia (o del asesoramiento experto) si coincide con el análisis propio de los decisores supone, de hecho, dar la razón a los proponentes de la “teoría argumentativa”. Ver MARTÍN ORTEGA, D. (2016). El análisis de Inteligencia: técnicas de análisis y fuentes de error. Una aproximación desde la teoría argumentativa. Revista de Estudios en Seguridad Internacional, 2 (1), 103-123. DOI: http://dx.doi.org/10.18847/1.3.6

[9] Paul Pillar (https://en.wikipedia.org/wiki/Paul_R._Pillar) lo ha explicado con claridad insuperable: “Warning from an intelligence service (or from anyone else) is one thing; having sufficient domestic or foreign support or both to act on the warning is quite another. Policymakers have repeatedly been constrained by the insufficiency of such support, more so than any insufficiency of predictions. The difficulty is in persuading larger audiences. No matter how much an intelligence service’s analysis may convince policymakers of an impending event, the American public as well as foreign governments and their publics almost always require something more. (…) Actual, graphic events—a war, a surprise attack, or whatever else leads to later recriminations about its not being predicted—have far more power to move publics and governments and to generate support for a vigorous response than even the most pointed and prescient predictions. They have far more impact than even the most elegant and well-documented analysis any intelligence service can ever offer. (…) Strong measures follow rather than precede dramatic events such as military invasions or major terrorist attacks not because the event is a revelatory, scales-dropping-from-eyes lesson to policymakers who previously were unaware of a danger, but instead because the event—as a matter of public mood and emotion—generates the necessary political support for the measures”. Ver PILLAR, P.R. (2011). Intelligence and US foreign policy: Iraq, 9/11, and misguided reform. Columbia University Press. Pp. 187-188.

[10] Puede encontrarse un breve resumen de este caso en https://elpais.com/diario/2007/02/10/espana/1171062014_850215.html.

[11] Benito Pérez Galdós en su obra Juan Martín El Empecinado, uno de los Episodios Nacionales.

[12] CLAUSEWITZ, C. (1978). De la Guerra. Madrid: Ediciones Ejército. Pg. 63.

[13] TREVERTON, G.F. (2003). Reshaping national intelligence for an age of information. Cambridge University Press. Pg. 98.

[14] “The ultimate goal is to shape the future, not to predict what it will be”. FINGAR, T. (2011). Reducing uncertainty: Intelligence analysis and national security. Stanford University Press. Pg. 53.